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The Apprentice sur M6 - Un flop TV lié à une mauvaise adaptation à la culture d’entreprise française ?

TheApprentice

The Apprentice, show TV adapté du format américain éponyme qui a contribué à la notoriété de Donald Trump, a été diffusé pour la première fois le 9 septembre sur M6.

Bref rappel du concept : un chef d'entreprise français, Bruno Bonnel, souhaite recruter son futur Directeur du Développement et devra choisir parmi 14 candidats. Les candidats sont soumis à plusieurs épreuves et chaque semaine,  les deux moins performants seront remerciés et sortiront de la course. 

Une émission de télé-réalité tout ce qu'il y a de plus classique.

Mais cette émission fut un ratage complet : elle a attiré moins d'un million de spectateurs lors de la première diffusion, et encore moins à la deuxième, à tel point que les producteurs ont décidèrent de l’arrêter au lendemain de la deuxième diffusion...

C’était pourtant une émission que j’attendais avec impatience, mais il faut avouer que son exécution a échoué à trouver un public.

Dès les premières minutes, j’ai en effet été interpellée par de vrais moments de « chocs culturels » et je me suis rendue compte que le concept n’était pas du tout adapté à la société française et surtout à l’idée que l’opinion se fait du monde de l’entreprise, et de ce qu’elle pense que devrait être un manager.

La production est passée à côté de ce qui aurait pu attirer le grand public et c’est dommage.

J’ai relevé 3 principales « erreurs » interculturelles sur l’adaptation française de « The Apprentice »:

Erreur N°1 : Opposer une équipe d'hommes à une équipe de femmes :

La parité n'est pas une réalité en France ! Loin de là. La majorité des entreprises françaises fonctionnent à l’ancienne, à savoir des équipes mixtes menées par des hommes. Si les hommes ont souvent l'habitude de ne travailler qu'entre hommes, cela est loin d'être le cas pour les femmes.  Dans l’émission, les hommes ont su recréer une ambiance « d’hommes », faite de compétitions, de remotivations et de coups bas, qui leur a souvent porté chance. En revanche, on a assisté à des scènes catastrophiques dans l’équipe féminine, qui confirment malheureusement la difficulté de ces femmes à travailler ensemble. Elles ont accumulé nombre d’erreurs de management (manque d'écoute, confusion dans les instructions et problèmes de communication, chamailleries, absence de cohésion) qui les ont fait perdre par deux fois à l’issue du 2e épisode. Elles ne n’étaient donc  plus que 4 contre 6 hommes.

Suggestion : opposer une équipe de « diplômés »/« surdiplômés » à des « autodidactes» ou des personnes avec de l’expérience, mais moins de diplômes eeût été une idée plus excitante. On aurait eu droit à un pugilat qui aurait beaucoup plus tenu en haleine et intéressé les Français et leur amour de la « revanche sociale », même si peu y croient

En effet, le diplôme (son niveau et son origine) demeure un des éléments les plus identifiant du pouvoir en France et source de clivages dans les organisations, les entreprises et la société française.  Les Français savent que le type de parcours académique combiné au niveau de diplôme détermine votre place dans la société, bien plus que dans nombre de pays, et nombre d’autodidactes peinent à se faire valoir dans la hiérarchie des entreprises.

Faire affronter ces deux mondes aurait été une manière très innovante de mettre en avant un clivage français extrêmement ancré et difficile à faire bouger. Mais les Français en rêvent sans penser qu’ils puissent y changer grand-chose.

 

Erreur N°2 : confondre entrepreneuriat et management :  

 

En France, ces deux notions ne sont pas vraiment compatibles, même si une certaine mythologie ou la figure de grands entrepreneurs-comme Bruno Bonnell lui-même- pourrait nous inciter à y croire. 

Être entrepreneur c’est un état d’esprit, alors qu’être manager, c’est détenir un statut.

Dans de nombreux pays dans le monde, l’un découle de l’autre ou ne peut pas fonctionner sans l’autre. Mais en France, du fait de notre système d’éducation et de la place accordée aux dipômes et au sytème des Grandes Ecoles,  l’un –le sttatut- peut s’obtenir sans l’autre – l’état d’esprit.

Être entrepreneur, cela se prouve au quotidien, le « gros du boulot » reste à faire alors que lorsque l’on est « manager » en France, le « gros du boulot » est déjà fait, au travers des études justement — des classes prépas, des concours, etc. Le job du Manager consiste à faire fructifier ce statut (obtenir un poste plus important, diriger une unité avec un chiffre d’Affaires plus élevé, etc.).

Cette différence est de taille, car elle explique les clés de la motivation managériale, mais reflète aussi en France une certaine vision de l’autorité, de la responsabilité et de la notion d’appropriation. Passer à côté de ces aspects, c’est finalement renoncer à ce qui peut faire « tension », donc intérêt pour le spectateur.

-        En France, l’autorité naturelle est moins bien valorisée que l’autorité liée au parcours académique et à la fonction. Dans l’émission, on voit un jeune homme (20 ans), pas encore diplômé, s’excuser presque de prendre la place de chef d’équipe, alors qu’un autre (à peine plus expérimenté, mais diplômé d’HEC) n’hésite pas à contrecarrer l’autorité avec une forte arrogance et une autosuffisance à la limite du supportable voire de la contre-performance. Mais on présume par avance que ce dernier ne sera jamais viré de l’émission, car « c’est ainsi que cela se passe en France »…

-        La responsabilité en France est souvent considérée comme individuelle en ce qui concerne les collaborateurs et collective si un manager est pris en faute. Dans l’émission,  c’était très instructif de voir les stratégies de défense des chefs d’équipe lorsqu’ils étaient confrontés à l’analyse de leurs échecs. Il fallait presque à chaque fois leur faire dire/avouer qu’ils étaient seuls responsables des dysfonctionnements internes ou des sous-performances, voire même responsables des actions de leurs collaborateurs, même si ceux-ci contribuaient forcément à l’échec. Par ailleurs, la notion de responsabilité est encore trop souvent liée en France à celle de « faute » : est tenu responsable celui qui est reconnu comme coupable…à partir de ce moment-là, on laisse place à la dénonciation et pire que tout, on perd du temps avant d’envisager les ajustements ou les mesures de rectification nécessaires. L’esprit Master Chef fonctionne en cuisine, mais survit difficilement en milieu « corporate » français. Or Il y avait dans l’émission trop de scènes qui ressemblaient à l’esprit de Master Chef, où la parole du maître valait sanction et rédemption…Or, une erreur se répare, alors qu’une faute se rachète…

-        L’appropriation qui est différente de la responsabilité, entendue comme faire sien quelque chose est une notion assez étrangère en France. Avoir un sentiment d’appartenance, faire partie d’un même groupe, d’un même ensemble, et partant, défendre des idées et des valeurs communes tout en mettant en avant et en respectant les individualités est une double dimension qui est très difficile à faire comprendre et adopter en France. Il y a une défiance générale envers les institutions et les valeurs collectives, et l’intérêt individuel apparaît souvent comme incompatible avec les valeurs communes. On a encore du mal à dépasser ce paradoxe. Aux États-Unis au contraire, le rêve américain aidant, on peut être patriote et œuvrer pour son église, on peut gagner de l’argent individuellement et contribuer à la communauté. L’appropriation est le rempart contre l’homogénéité et clé de la cohésion de groupe. L’émission a illustré cette tendance française au déni de l’individualisme,  héritée de la révolution, notamment quand on a vu une chef d’équipe ostraciser et rejeter un membre de son équipe qui ne voyait pas les choses de la même manière qu’elle. Bien qu’exclue de l’émission à la fin, cette candidate a tout de même réussi à ébranler et à fragiliser la candidate qui pensait différemment et partant, à saper le moral des troupes et…en passant, des téléspectateurs.

Suggestion : Il y avait un trop grand écart de mentalité entre le format américain, la position de Bruno Bonnell et les conceptions de management de la société française. L’émission promettait l’idée d’apprentissage, or cette dimension manquait cruellement.

Le management ne peut pas être un modèle que l’on plaque sur un des aspects les plus rigides de la société française.

Qu’est-ce qu’être un bon manager ? Les études montrent une grande distance de conception entre l’élite et les employés, passer outre cette discordance sans « former » ou « éduquer » les téléspectateurs était un risque qui malheureusement n’a pas payé.

Si on prend en exemple d’autres pratiques venues d’outre-Atlantique, il est intéressant de voir comment les différents formats télévisés les ont adaptés à la culture française et le soin pris à « éduquer » l’opinion face à ces changements.

C’est le cas notamment du « home staging » adapté par Stephane Plazza dans « Maison à vendre ».

Faire comprendre que l’esprit d’entreprise doit être inhérent à tout dirigeant est un processus.

Si on ne naît pas manager, mais qu’on le devient, l’émission aurait gagné à intercaler des phases de « learnings » ou d’enseignement, qui auraient permis de mettre en avant et d’illustrer les valeurs que Bruno Bonnell défendait, afin de permettre à chaque candidat de progresser. L’erreur a été de parachuter ces candidats et de considérer qu’ils étaient prêts et « achevés ».

Or que ce soit Master Chef ou Nouvelle Star, on voit tout le long de l’émission que les candidats progressent. Petit à petit, ils comprennent les qualités recherchées par les membres du jury et travaillent en ce sens. Or, dans The Apprentice,  Bruno Bonnell a même affirmé à l’un d’entre eux « vous n’êtes pas là pour apprendre des leçons, mais pour en donner ». Ce qui est dommage

 

Erreur N° 3 : Le manager ne doit pas tomber de son piédestal !

Les scènes de recadrage des chefs d’équipe qui se font au vu et au su de tous ! Là encore,  c’est la place de Grève revisitée !!! Or étonnamment, cette pratique, qui touche maintenant le monde politique n’a pas encore atteint le monde feutré des bureaux français.

On ne remet pas en question l’autorité d’un chef en public en France. Si on le fait, cela sape tout, le moral général, l’ordre et la cohésion sociale.

L’entreprise est un des derniers endroits où les « remontrances » et « remises en question » se font encore à huis clos, à moins qu’on ne cherche délibérément à faire perdre la face à quelqu’un.

Croire que ces scènes peuvent avoir des effets bénéfiques et positifs sur l’équipe (idée de transparence et d’égalité de traitement, etc.) est une illusion totale. La France, son service public et ses entreprises aiment la hiérarchie et les dorures qui vont avec. Même si le peuple est prêt à guillotiner ses dirigeants, même si les syndicats sont des empêcheurs de tourner en rond, tous apprécient quand les grands qui nous dirigent tiennent et respectent leurs privilèges avec élégance, grandeur et magnanimité.

Un dirigeant remis à sa place en public est un dirigeant « humilié », et aux yeux de ses collaborateurs, c’est un dirigeant fini, idem pour le public, qui ne voit pas comment il pourrait accepter d’être dirigé par quelqu’un qui a été humilié à ce point.

Suggestion : les remises en question doivent se faire en aparté d’abord, avec la possibilité pour le chef d’équipe d’exprimer en public ses torts, ses regrets ou ses excuses et d’entendre les revendications ensuite.

La France n’a pas la culture du feed-back en public, et confond encore souvent ces moments comme des règlements de compte. Il aurait fallu introduire les recadrages des chefs en privé d’abord, puis petit à petit, le faire en public.

Sinon, l’équipe n’en sort jamais gagnante ni motivée.

En conclusion, The Apprentice aurait pu contribuer à éclairer sur ce que l’on attend d’un bon manager en France. Cette notion étant encore bien floue dans l’esprit de nombre de Français, il y avait matière à faire œuvre de transmission et d’éducation, afin de faire bouger les lignes et gagner sur quelques clivages typiquement français.